Кроме денег: как мотивировать сотрудников с помощью свободы, харизмы и тапочек
Интуитивно понятная идея о том, что чем больше человеку платят, тем больше он доволен своей работой и заряжен на результат, не подтверждается: исследования показывают, что рост зарплаты не увеличивает ни эффективность работы, ни удовольствие от неё. Как мотивировать топ-менеджера, у которого уже всё есть? В отличие от денег, положительные эмоции не теряют своей силы: сотрудник не станет напрягаться за лишнюю тысячу, но проявит усердие, если на кону будут не деньги, а радость и удовольствие от работы. Сооснователь Skyeng Харитон Матвеев рассказывает о семи способах сделать сотрудников счастливыми.
Гордость
С одной стороны, у нас трудятся более 1 тыс. линейных сотрудников (операторов колл-центра, саппортов, продажников, преподавателей), с другой — талантливые программисты и крутые менеджеры, которых мы хантили «по крупицам» со всего рынка. Поэтому мы имели возможность на практике изучить, что важно и для первых, и для вторых.
На низкооплачиваемой работе для большинства важны базовые потребности: в еде, жилье, безопасности, — а потому значение имеет сам факт наличия работы и размер заработной платы. У тех, кто базовые потребности закрыл, просыпается потребность в другом: быть причастным к чему-то исключительному, испытывать гордость за свою работу. Поэтому компания должна не просто быть полезной и делать что-то действительно важное, но и уметь транслировать это, — тогда будет проще нанять тех, кто хочет «гореть на работе», ощущать свою значимость, получать счастье и радость от профессиональной реализации.
Компания Airbnb дает сотрудникам по $2 тыс., чтобы те могли путешествовать. Топ-менеджеры Facebook каждую неделю вывешивают напротив писсуара сообщения о нововведениях в архитектуре кода и рассказы о том, как они создают новые продукты. В Google периодически проводятся мероприятия TGIF (Thanks God it’s Friday), на которых топы отвечают на любые вопросы любых сотрудников компании.
Лидерство
Профессионалам высокого уровня важно, чтобы руководитель был сильной личностью и вдохновляющей ролевой моделью, но при этом оставался человеком, к которому можно прийти за советом, обратиться за помощью, поговорить, в конце концов. Сильный руководитель — одно из ключевых преимуществ компании в борьбе за ценных сотрудников. Поэтому руководителю нужно развивать бренд имени себя: не недооценивать силу Facebook, активно участвовать в профильных конференциях, митапах, самому организовывать обучающие мероприятия, вести каналы в Telegram.
Я, например, читаю лекции, выступаю на Product Camp, стараюсь общаться с топовыми игроками рынка (обсуждать не столько работу, сколько принципы ведения бизнеса), — чтобы, приходя на работу в SkyEng, будущие сотрудники говорили: «Я иду работать к Харитону». Это не тщеславие: просто такая репутация на рынке труда — серьезное преимущество.
Динамика
Никому не нравится сидеть на одном месте годами, а то и десятилетиями (если нравится — это не наш кандидат). Поэтому важно быть динамичной компанией, в которой постоянно что-то происходит, появляются новые направления и идеи. По данным Universum, которая составляет рейтинг самых привлекательных работодателей мира, креативная и динамичная атмосфера — один из самых важных факторов, который привлекает кандидатов из IT-сферы.
Мы немало работаем и над коммуникациями: максимально урезаем бюрократию и внедряем новые, удобные и более оперативные способы связи. По нашим оценкам, замена электронной почты на Slack привела к увеличению производительности труда сотрудников более чем на 3%, — но дело не только в экономике. Эти нюансы привлекают ребят, которые хотят принять вызов, а не просто просиживать штаны с 9:00 до 18:00.
Свобода принятия решений
Сильные люди любят, когда им доверяют и дают возможность проявить себя. Этот подход отличает стартапы — и теряется при росте компании. Многие большие корпорации впоследствии стараются воссоздать эту атмосферу. Не случайно Яндекс в какой-то момент выделил самые быстрорастущие сервисы в отдельные бизнес-юниты — независимость и ответственность стимулирует рост.
В Skyeng каждый топ-менеджер знает, что может полностью собрать команду мечты (нанимать и увольнять сотрудников, отвечать за их развитие и з/п), совершать необходимые траты без согласований (отправить кого-то из команды на конференцию, оплатить ему курс, купить стол в офис, договориться с внешним ментором или вообще запустить новое затратное бизнес-направление), не ограничиваться своей текущей «зоной ответственности» — просто браться за самые интересные и полезные для компании начинания, которые пока ещё не взял кто-то другой. Благодаря этому топовые сотрудники из других IT-компаний приходят к нам на зарплату вдвое ниже, чем была на предыдущем месте.
Атмосфера
Как ни странно, чем меньше работника волнует зарплата, тем важнее для него атмосфера офиса. Согласно результатам опроса популярного западного рекрутингового сервиса Glassdoor, 4 из 5 сотрудников ценят различные «плюшки» больше, чем прибавку к зарплате, — особенно молодежь.
Не обязательно быть Google или Amazon: когда мы оборудовали офис Skyeng, денег у нас было немного, но мы постарались сделать рабочее пространство максимально домашним и уютным. Выбирали практичные столы IKEA, которые позволяют при желании менять конфигурацию рассадки, создавали уют с помощью мягкого зеленого ковролина, пуфиков и подушек, домашних тапочек, переговорок-«домиков» и много другого. На оборудование спортзала мы потратили меньше 130 тыс. рублей, на завтраки и снэки ежемесячно уходит около 100 тыс. рублей. За 5-10 тыс. рублей в месяц мы обеспечиваем сотрудников книгами, которые они могут читать в библиотеке или оставлять себе. Еще одно наше ноу-хау — административные ассистенты: команда удаленных сотрудников помогает всем желающим с решением рутинных задач (расшифровка интервью, заполнение таблиц и любые другие «нетворческие» поручения.). Это помогает сотрудникам более эффективно тратить свое время, экономит деньги компании и невероятно воодушевляет менеджеров, которые не любят закапываться в рутине.
Команда
Игрок высшей лиги не заинтересуется деньгами, плюшками в офисе и ответственностью, если ему придется работать с людьми, чей уровень «не дотягивает». Лучшие работники всегда хотят учиться. Получите одну суперзвезду — и остальные к ней потянутся. Не менее важно, чтобы ваши работники были не просто коллегами, а друзьями или хотя бы приятелями. Идеально подобранная команда мотивирует каждого.
А вот конкурирующие гонки в отделах — опасная штука. Они могут как добавить работе азарта, так и вызвать у сотрудников фрустрацию. У нас был не очень успешный опыт, когда ключевые отношения сотрудников одного отдела начинали портиться из-за «соревновательных» KPI. Те, кто склонен мыслить интересами команды, довольно тяжело переживали такие нововведения. Надежнее, если конкурируют подразделения, а не сотрудники внутри одного. Мы часто проводим внутренние «конкурсы»: какой бизнес-юнит покажет наибольшую прибыльность при сопоставимых затратах. «Смотрите, группа лидогенерации привела в мае 500 новых студентов, а группа контент-маркетинга — 300», — это работает.
Образование
Мы учим наших ребят — для этого есть целый набор инструментов: план развития для каждого сотрудника, внутренние процессы взаимного обучения, внешние менторы. Сейчас мы вкладываем очень серьезные для компании нашего масштаба деньги (бюджет на 2018 год — $300 тыс.) в создание собственной внутренней платформы для обучения сотрудников.
Человек знает, что он не просто работает за зарплату и строчку в резюме: он каждый день повышает собственную рыночную стоимость. И это выгодно для всех — мы получаем более продвинутых сотрудников, а они развиваются и учатся, причем бесплатно и качественно.
